企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)大致可分為兩類：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是通過降價(jià)來使顧客花更少的錢卻得到同樣滿足的一種競(jìng)爭(zhēng)。如果在產(chǎn)品、服務(wù)等其他方面幾乎相同的情況下，往往容易陷入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)成為“無利益的繁忙”。只要對(duì)近幾年我國(guó)市場(chǎng)上價(jià)格大戰(zhàn)稍加回顧就會(huì)一目了然。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)用來評(píng)價(jià)價(jià)值的尺度是大家都知道的價(jià)格，所以價(jià)格的決定就顯得非常重要。非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，即價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，就是為顧客提供更好、更有特色，或者更能適合各自需求的產(chǎn)品和服務(wù)的一種競(jìng)爭(zhēng)。

非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)顧客和企業(yè)都有利。那么企業(yè)如何做好價(jià)值營(yíng)銷呢？

大客戶戰(zhàn)略營(yíng)銷過程中，價(jià)值談判是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)階段要把握好產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、品牌價(jià)值和終端段價(jià)值的充分展示，以大客戶關(guān)注層面為中心，在四者之間實(shí)現(xiàn)合理的變通。

1、產(chǎn)品價(jià)值：主要通過產(chǎn)品創(chuàng)新，重整產(chǎn)品價(jià)值，擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。其主要方法有：采用新技術(shù)，改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、包裝和外觀式樣等。

成功例子是長(zhǎng)虹精顯背投。長(zhǎng)虹在90年代，給所有人的印象就是會(huì)打“價(jià)格戰(zhàn)”，掀起數(shù)次降價(jià)風(fēng)波，是全行業(yè)虧損的始作俑者，然而，就在2001年以后，長(zhǎng)虹一舉改變了自己的形象以及整個(gè)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勢(shì)態(tài)，推出其具有一定技術(shù)含量和高附加值的高端產(chǎn)品——“精顯王”背投彩電，“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬臺(tái)，這使長(zhǎng)虹成為全球銷售第二的名負(fù)其實(shí)的背投彩電大王。

2、服務(wù)價(jià)值：主要通過服務(wù)增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，在同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，已取得大客戶的信賴。

成功的例子是海爾。從海爾這個(gè)品牌成形以來，它一直堅(jiān)守著“服務(wù)”的定位并在傳播著這個(gè)概念，在企業(yè)行為上作出嚴(yán)格要求，無論在什么地方，產(chǎn)品一到，服務(wù)就到了，甚至是產(chǎn)品未到服務(wù)先到，十幾年的堅(jiān)持使消費(fèi)者一想到海爾就會(huì)跟上服務(wù)好的評(píng)價(jià)。其結(jié)果我們也是看得見的，海爾可以在相對(duì)的高價(jià)上維持市場(chǎng)份額。

3、品牌價(jià)值：通過從以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放茷橹行牡臓I(yíng)銷，有效避免以產(chǎn)品為中心的價(jià)格戰(zhàn)。品牌不僅是企業(yè)的品牌，同時(shí)也是消費(fèi)者的品牌，消費(fèi)往往從品牌的體驗(yàn)中感受到產(chǎn)品的附加價(jià)值從而從感性上淡化產(chǎn)品的價(jià)格。

明顯的例子是百事可樂與可口樂，它們的產(chǎn)品相差不大，但是卻以品牌營(yíng)銷在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得了雙贏的格局。我們?cè)賮砜碔BM成功的例子，一向宣揚(yáng)“擁有體驗(yàn)”的IBM通過品牌力量對(duì)抗著戴爾低價(jià)攻勢(shì)。試想一下，一個(gè)從豪華車?yán)镒叱鰜淼牧嘀娔X包的高級(jí)白領(lǐng)，或者是一個(gè)在高爾夫球場(chǎng)邊上網(wǎng)的紳士，他們最有可能用什么牌子的電腦，IBM還是戴爾？ 這正是IBM的銷售人員經(jīng)常津津樂道向客戶描述的場(chǎng)面。在面對(duì)戴爾咄咄逼人的價(jià)格攻勢(shì)面前，IBM正在通過創(chuàng)造一種品牌“擁有體驗(yàn)”來區(qū)分自己與其他電腦，特別是戴爾。

4、終端價(jià)值：主要強(qiáng)調(diào)的是差異化的終端建設(shè)，通過超值的購買體驗(yàn)強(qiáng)化客戶終端價(jià)值，從而淡化價(jià)格對(duì)客戶購買的影響。

成功例子是皇明太陽能熱水品。由于行業(yè)的不成熟，作為太陽能行業(yè)的第一品牌的皇明不得不應(yīng)對(duì)來自雜牌的價(jià)格沖擊，為了超越價(jià)格戰(zhàn)，皇明提出了終端形象“5S”工程，進(jìn)行5S標(biāo)準(zhǔn)專買店的終端建設(shè)。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務(wù)）、System of information（信息）、Solar culture（太陽能文化）。幾大部分包括：消費(fèi)誤區(qū)教育體驗(yàn)、家庭健康熱水中心使用體驗(yàn)、明星產(chǎn)品性能技術(shù)體驗(yàn)、個(gè)性化配件增值體驗(yàn)、品牌文化震撼體驗(yàn)、服務(wù)力體驗(yàn)等等。讓顧客從終端體驗(yàn)中認(rèn)識(shí)到皇明與雜牌的差異化，最終皇明超越價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，穩(wěn)守行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。

1、捆綁銷售——量大從優(yōu)：當(dāng)銷售量達(dá)到一定程度時(shí)可以采取捆綁銷售的方式，對(duì)于客戶和商家來說可以達(dá)到共贏的效果。舉個(gè)大家最熟悉的例子，就是手機(jī)與話費(fèi)的捆綁。

近幾年來，捆綁銷售成為企業(yè)一個(gè)常用的武器，并取得了非常可喜的效果。何謂捆綁銷售？這是共生營(yíng)銷的一種形式，即兩家或幾家有一定關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)廠商把相關(guān)產(chǎn)品組合捆綁在一起以優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)行銷售的營(yíng)銷方式。那么捆綁銷售有什么優(yōu)點(diǎn)呢?

捆綁銷售可以降低銷售成本。通過學(xué)習(xí)交流獲得學(xué)習(xí)效應(yīng)提高營(yíng)銷效率降低銷售成本；通過共享銷售隊(duì)伍來降低銷售成本；通過與生產(chǎn)互補(bǔ)產(chǎn)品的企業(yè)合作廣告降低廣告費(fèi)用。

服務(wù)層次的提高。通過與其他企業(yè)共享銷售隊(duì)伍、分銷渠道，使顧客能夠更方便購買，得到更好的服務(wù)，來提高產(chǎn)品的差異性，增強(qiáng)顧客的忠誠度。

捆綁銷售可以達(dá)到品牌形象的相互提升。弱勢(shì)企業(yè)可以通過和強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的聯(lián)合捆綁，提高企業(yè)產(chǎn)品和品牌在消費(fèi)者心中的知名度和美譽(yù)度，從而提升企業(yè)形象和品牌形象。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)也可以借助其他企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)更加完美，顧客滿意度進(jìn)一步增強(qiáng)，品牌形象也更優(yōu)化。

增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。通過企業(yè)間分工協(xié)作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成大的虛擬組織，提高企業(yè)抗沖擊的穩(wěn)定性。以虛擬的組織模式變“零散弱小的船只”為強(qiáng)大的“航空母艦”。

可以逼近帕累托最優(yōu)。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托認(rèn)為，如果改變資源的配置已經(jīng)不可能在不損害任何一個(gè)人的前提下，使任何一個(gè)人的處境變得比以前更好，這意味著社會(huì)資源的配置達(dá)到了最優(yōu)狀態(tài)，即帕累托最優(yōu)狀態(tài)。既然共享資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的捆綁銷售可以使聯(lián)合雙方變得比以前更好，那么，社會(huì)資源的配置得到了進(jìn)一步的優(yōu)化，又向帕累托最優(yōu)狀態(tài)逼近了一步。

2、行業(yè)壁壘——不可替代：提升行業(yè)特色,設(shè)置行業(yè)壁壘。最直接的壁壘有四種：絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品差異、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和特有資源。

當(dāng)你擁有了絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)時(shí)意味著你可以有最低的報(bào)價(jià)和相對(duì)來講較大的利潤(rùn)空間，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這個(gè)最重要的方面無法與你競(jìng)爭(zhēng)。

產(chǎn)品差異，如：某些配件一定是我獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的，在別處不可能買到，只有我一家供貨，那么我就可以在價(jià)格上占據(jù)主動(dòng)，降低買家的還價(jià)能力。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)指的是：給定技術(shù)的條件下，對(duì)于某一產(chǎn)品，如果在某些產(chǎn)量范圍內(nèi)平均成本是下降或上升的話，我們就認(rèn)為存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)(或不經(jīng)濟(jì))。把握住手中的特有資源,特有資源具有很高的潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值,會(huì)成為價(jià)格談判中的有力武器。

3、降價(jià)、低銷售成本——薄利多銷：這種策略一種情況是企業(yè)采取薄利多銷思想，為了在市場(chǎng)上擁有更多的占有率。另外一種就是規(guī)模、實(shí)力雄厚的大企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或者排擠中小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常用的伎倆。他們可以把自己的贏利空間降低得讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能比，只能選擇退出。

4、改變銷售渠道——讓渠道變短或直銷：讓渠道變短,減少中間商,也就是減少了銷售過程中利潤(rùn)的分割。在一定條件下，直接銷售與間接銷售相比較，直接銷售具有很多優(yōu)點(diǎn)。主要包括：

銷售及時(shí)，它簡(jiǎn)化了流通過程，縮短了流通時(shí)間；節(jié)約費(fèi)用，由于流通時(shí)間的縮短和中間環(huán)節(jié)的減少，就相應(yīng)的節(jié)約了流通資金占用量減少了流通過程中人力、物力和財(cái)力的 消耗和流通過程中商品的損耗，從而節(jié)約了銷售費(fèi)用；了解市場(chǎng)，直接銷售使產(chǎn)需雙方直接接觸，從而可以加強(qiáng)雙方的了解和協(xié)作；提供服務(wù)，有些商品技術(shù)性強(qiáng)，對(duì)銷售技術(shù)服務(wù)要求較高，直接銷售能使用戶得到生產(chǎn)企業(yè)更直接的服務(wù)；控制價(jià)格，增加利潤(rùn)，直接銷售使生產(chǎn)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格掌握了較大的自主權(quán)，并且當(dāng)售價(jià)高于銷售給中間商的價(jià)格時(shí)，使企 業(yè)能增加這一部分的銷售利潤(rùn)。

5、有效退出市場(chǎng)——玩不起不玩：當(dāng)客戶所能給出的價(jià)位低于商家所能承受的最低限度時(shí)，商家為了保持公司的定位和確保利益不受損失可以選擇不做這個(gè)項(xiàng)目，有效退出市場(chǎng)。

6、創(chuàng)造產(chǎn)品的新價(jià)值——舊貌換新顏：商家可以根據(jù)客戶所能承擔(dān)的價(jià)位推薦新的能夠滿足其需要的產(chǎn)品。這種策略就是增加產(chǎn)品的外延度，創(chuàng)新產(chǎn)品，讓客戶重新考慮與自己需求的匹配度。

價(jià)格轉(zhuǎn)化到價(jià)值是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，而非單個(gè)戰(zhàn)術(shù)的變化，因此，以客戶需求為中心，以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的行業(yè)策劃解決方案式營(yíng)銷是新的趨勢(shì)。