從一個中遠物流的實踐來看中國物流企業的商業模式以及中國物流企業在全球經濟一體化的前提下，如何加快自身的國際化步伐，尋求更好的生存環境。

中國物流企業的商業模式

　　我國在學術方面，對物流企業可以說各有表述，基本上已經形成比較明確的概念和定義。但在企業實踐中，往往還是混淆了物流企業的概念和與其他企業的區別。從中遠物流的角度來看，倉儲、運輸和貨代企業特別容易與物流企業混淆。現在很多運輸、倉儲和貨代企業都把自己定位為物流企業。但從我的體會來看，運輸、倉儲和貨代企業的服務類型、服務特質以及核心的服務能力是完全不同的。

　　當前中國有許多的物流企業，如何進一步提高自身的競爭能力？關鍵是在物流企業發展過程中，尋找自身合適的定位。在目前十分激烈的市場競爭中，要真正贏得企業生存的空間，就要在發展物流業務的同時，更積極地培養企業以供應鏈組織者的角色來整合系統資源，提供集成化物流服務的能力。

　　接下來內容，都是基于在物流企業基本平臺上來討論現代物流的商業模式。

　　物流企業的核心服務能力，在現實層次上分為兩個方面：第一是傳統層次，占目前的絕大部分，在這個層面中同樣可以獲得比較好的效率和利潤。這個層面主要發揮成本效應，即通過規模降低自己的運營成本從而獲取更高的效率和利潤。第二是領先層次，主要發揮價值效應。這種效應的發揮往往在競爭中能夠獲得比別人更好、更多的效率，主要以供應鏈整合協作為基礎，盡可能地延伸服務鏈條，創新服務內容，以達到為客戶創造價值、系統整體獲益的目的。我認為在這兩個層面，現代物流企業都有可能獲得比較好的效益。第一個層面，更多的是通過規模的擴張來降低運營成本，后者主要靠服務內容的創新來延伸服務鏈條。

　　現代物流企業的發展過程中，核心競爭能力有兩個要素是企業應該關注的。第一個是增值服務能力，這種增值服務能力是客戶自己完全能做，但是通過我們的規模效應效果更好。我們要做客戶不愿做的工作，如果有10個客戶都不愿做的工作都交給我們公司來做，我們公司一定能夠獲得比較好的回報。第二個是做客戶不能做的工作，這需要物流企業依靠專業人才培養和業務經驗積累，開發和應用核心技術，為客戶提供不可復制的專業解決方案，提高供應鏈技術含量。

　　以中遠物流為例，公司有專門的團隊研究前沿的技術，在兩年中已經獲得了兩項國家專利和科技成果核心技術，而這些技術對公司參與國際投標，包括對國內的重大客戶服務過程中都發揮了很好的作用。公司也不斷地應用計算機模擬技術，通過模擬整個供應鏈管理和重大運輸過程中有可能的突發事件，尋求各種預案。

　　中遠物流成立6年來，公司在供應鏈管理方面形成兩個市場：一個是在傳統領域中，關注的行業是家用電器、汽車、醫藥、跨國企業的會展等，在這些領域中側重于跨國際的供應鏈管理服務。跟國外一樣，中國有不少企業也進入到這個領域，即工程領域。在這個領域中我們重點是為國家特大型的工程，主要包括電子和石化工程提供跨境的服務。從物流的角度來說是提供了現代物流服務的交鑰匙工程，我們主要聚焦于電站、大型的石化工程、冶金領域、建材材料、航天航空制造。應該說中國的物流企業要想成為能夠滿足現代市場需求的第三方物流企業，就必須在充分發揮企業原有業務競爭優勢的同時，培養以供應鏈整合為基礎的核心服務能力，延伸服務鏈條，創新核心技術，快速尋求增值服務上的突破，提升企業的盈利水平。

中國物流企業的國際化發展

　　經過兩年的努力，中遠物流將在2009年年底完成在世界主要國家和地區的部署。我們在海外業務的發展主要是基于以下幾種模式：

　　第一種模式是伴隨核心客戶走出國門，這與跨國公司到中國來發展是同樣的路徑。中遠物流所服務的本土特大型企業在最近的幾年中，加快了自身國際化發展步伐，他們很樂意與我們一起到海外去，所以我們在海外的公司大概有500多名海外員工就是基于這么一個準則：在海外為中國的企業提供服務。

　　我于近日在柏林參加德國的物流年會做演講的時候，下面有一個德國朋友提了一個問題，他問：增加海外市場投入的目的是什么？

　　確實，我們承認中國的企業到海外市場與海外同行分享成果，或者說來與海外同行競爭當地的市場，我認為我們的能力還不具備，這可能是5年或10年以后的事。 “在海外為中國的企業提供服務。”我回答說： “這是與德國的新科訊到中國來同樣的模式，這種模式是可以復制的，而且時間將證明這個模式是正確的，成功伴隨核心客戶走出國門是中遠物流的一個基礎內容。”

　　第二個模式是直接投資建立國際網絡。選擇地理中心或貿易門戶進行直接投資，在目標領域進行市場拓展，建立國際化的服務網絡。

　　第三個模式是收購。收購對中國物流企業來說不是最直接的問題，但以后有可能帶來運作上的問題。我們也談過一些在歐洲的收購項目，但是最終由于文化上的差異和其他的一些問題，最終都沒有成功，所以說我們目前已經減少在海外進行資本的收購和擴張。

　　第四種模式是和海外的同行結成聯盟，尋求共贏來為我們服務。這條路我們嘗試過，但是很危險。中國的物流企業要和國際物流巨頭尋求一種共贏的模式，而且要長久形成這種模式，我認為理論上可行，但實際上很難做到。因為目前我們與國外物流巨頭相比還比較弱小。

　　第五種模式是直接地參與國際競標，這幾年來，中遠物流海外業務的收入，大概占整個公司收入的35%到40%，這些項目無論從項目的規模還是對物流企業的能力要求，要遠遠好于在中國本土市場上的任何一種。在海內外市場上，中外物流企業之間的差異還是比較明顯的，應該說是各有所長，同時也各有弱點。中國的物流企業有本土文化的優勢，有本土的資源優勢以及本土其他的客觀優勢。中國物流市場完全開發的今天，我想我們用不著擔憂在這場競爭中成為輸家。在中國的市場上我們可以尋求合作，尋求共贏。