真正有價值的觀點不是對海爾變革一味迎逢，而是和張瑞敏乃至海爾一起深度思考。在我看來，一個出色的模式一定經得起各方拷問，否則就不是一個出色的模式。

前不久，華為、樂視發生了一場引人矚目的論戰。

4月10日，樂視創始人賈躍亭，在一封題為《從博傻到硬件免費：414約你進入生態消費時代》的信件中稱，工業時代企業幾乎掌控了一切，特別是S、H、I、V、0等硬件企業利用、甚至不惜透支消費者信任和期待，用“博傻”式消費誘導不夠理性的用戶為品牌、渠道、硬件支付天量溢價。其中“H”暗指華為。

賈躍亭觀點旋即遭遇華為高層反擊，其輪值CEO稱：1、商業模式只解決方向問題，并不是護城河，是低層次創新；2、長遠戰略/真正創新來自核心技術投入和基礎研究，頂尖互聯網公司都是一流技術公司；3、中國互聯網大佬為何睡不好覺？大多都是模式創新，技術創新少，戰略靠賭，新業務靠誰更早抄/誰更拼/誰有錢燒。

兩方觀點針鋒相對。

我為這場論戰叫好，在我看來，真理越辯越明，有助于人們對包括商業模式創新在內的管理模式創新進行深度思考。

顯然，思考管理模式創新，繞不開一個企業，那就是中國乃至全球經營模式變革的領跑者海爾。

敢于讓渡權力，是復制海爾模式的前提

倫敦商學院教授加里哈默說，如何讓大企業變得更有激情、更有創造力，適應性更強，這不是某個企業的問題，是一個全球性問題。

2016年2月17日—19日，加里哈默爾再次來到海爾集團進行調研。

據說，在海爾創牌大樓，你每天都能看到各種各樣前來參觀的人，有加里哈默這樣的專家學者，更有EMBA總裁班學員、企業家，他們來到海爾只有一個目的：學習、觀摩海爾管理模式。

有趣的是，專家回去后寫成了商學院教案，而大多數參觀者在一番唏噓感嘆之后不了了之。

因此有人說，“海爾模式你學不了”。

海爾給出的解釋是，在最關鍵一點“放權”這一點，你沒做到。

張瑞敏說：很多企業來了后，覺得聽起來很好，但根本沒法做，關鍵在于領導者很難做到把權力全部讓渡給部下。

張瑞敏分析認為，“不愿放權”，是因為舍不得放權，放了權自己什么都不是；“不敢放權”，是因為一放就亂；“不會放權”，是不知道怎么把權力逐步下放。

如果說敢于并舍得讓渡權力是海爾模式創新的前提，則意味著海爾模式很難在中國推廣。須知在中國，最難讓人放下的就是權力——從上到下，從企業到社會，無不如此。

于是問題來了：如果一個模式不能被更多企業復制使用，那么這個模式的社會價值怎么體現出來？

把大企業變成小公司，把“把航母變成聯合艦隊”

為什么一個企業一旦成長為大公司立馬就失去了原有的靈動性與創造力？這是很多大企業都在苦苦思索的問題。

哈默注意到，很多在硅谷創業的企業，當他們還是小公司時，充滿活力；一旦成長為大公司，創新就會變得十分艱難。他舉了兩個例子：美國晨星公司，全球最大番茄醬制造商，只有150人。全球增長最快的游戲公司supercell，稅前利潤15億美金，只有69人，一半人是搞研發的。

哈默說，“如何讓大企業變得更有激情、更有創造力，適應性更強，這不是某個企業的問題，這是一個全球性問題。”

張瑞敏給出了他的答案：拆分，把大公司拆分成若干小公司，“把航母變成聯合艦隊”。

海爾模式變革，其出發點就是要為海爾這樣巨無霸型企業尋找到一條終極生路，從模式端徹底解決困擾大企業生存的病癥。在張瑞敏的邏輯里，基于“人單合一”的模式變革，是解決一切“大企業病”的終極方案。

拆分，就意味著獨立創業。于是有人提出一個問題：如果我自己能做得很好，我為什么要把自己的公司放在海爾的平臺上呢？這的確是個問題。

為什么海爾模式在西方“叫好不叫座”？

仔細研究海爾管理模式，你會發現有一個顯著特點：在新模式之下，企業即“平臺”經營管理成本大幅降低了，但是這部分成本并沒有消失，而是轉移到了小微公司層面，我稱之為“成本轉移”或“風險下移”。當然，成本轉移的同時激發了小微公司的內在驅動力。

這么看來你會發現，海爾管理模式變革和當年小崗村發起的“聯產承包責任制”十分相似。小崗村因此而寫入中國現代史，海爾會因此而寫入世界管理史嗎？

但是，并非每一個人都適合創業。著名管?學家、美國密歇根大學教授戴維？尤里奇也說：有些人根本不適合成為創客，他只能當一個執行者。

這是海爾式變革伴隨人員大量流失的原因。2013、2014年，海爾集團連續出現大量減員——當然，這未必不是海爾希望看到的，變革就是一個瘦身的過程。

因為多數管理者“戀棧”的原因，海爾模式很難在國內推行。因此，到海爾參觀者眾，但像海爾這么大力度推行變革的企業至今找不到第二個。

那么在國際上呢？

實施海爾式變革，必須首先打碎傳統科層制組織結構，拆分成許多小微公司，將公司發工資變成“用戶付薪”，必然伴隨著大量減員。可以想象，在工會組織強大的西方企業，海爾式變革一開始就將遭遇工會組織的頑強抵制，尤其在那些高福利國家。

事實的確如此。張瑞敏說，他接觸到的許多美國大企業的老板對他說，你這個方法是不錯，但是我們現在很難改變。為什么呢？第一，受到華爾街壓力，對華爾街有利潤承諾必須實現；第二，把企業解構之后，幾十萬人怎么辦？這是一個非常大的問題。美國企業家擔心的第二個問題，正是來源于工會組織乃至地方政府的壓力。

海爾模式變革，還在路上

哈默曾經問海爾輪值總裁梁海山一個問題：海爾模式創新的優勢是否在和惠而浦競爭中體現出來？梁海山的回答是，這種探索并沒有完全達到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最終表現在市場競爭力上是有一個過程。

也就是說，現在斷言海爾模式變革已經成功為時尚早。

不過，從業績層面看，海爾模式變革的效果正在顯現。海爾官方發布的稿件透露：2015年，海爾集團實現全球營業額1887億元，同比下降6%；實現利潤180億元，同比增長20%。線上交易額從2014年的548億元猛增至1557億元。

放在形勢嚴峻的2015年背景之下看，這個成績還是很不錯的。

不過，圍繞海爾變革的疑問還有很多很多，在我看來，這一切問題沒有找到答案之前，海爾變革仍在路上，而不是已經到達終點。