沈陽機床向"國際化、世界級"企業沖刺
繼7月份機床總產量創歷史新高之后，8月份沈陽機床集團工業產值、銷售收入等主要經濟指標再創歷史新高，表明該集團贏得重組再造、企業經營雙勝利，在打造百億集團的基礎上--
9月3日，記者在沈陽機床集團了解到，繼7月份機床產量達歷史最高水平的111%之后，8月份工業產值、銷售收入等主要指標再創歷史新高，達最高水平的121%。董事長陳惠仁信心十足地對記者說，"2006年，沈陽機床完成銷售收入近80億元，實現了搬遷、經營雙豐收；今年我們將完成銷售收入100億元，實現重組再造、企業經營的雙勝利。"
全面版本升級的歷史機遇
沈陽機床集團數控車床裝配車間
2001年底，沈陽機床集團新一屆領導班子上任。幾年來，集團認真貫徹落實市委、市政府關于加快國有企業改革、發展和振興的一系列重大戰略部署與決策，自覺地將企業發展與國家意志和地方經濟社會發展融為一體，搶抓國家振興東北老工業基地和加快發展裝備制造業兩大歷史性機遇，全力探索國有企業改革創新和振興發展的新模式與新路子，在一個歷史包袱沉重、體制機制僵化、運行效率低下、技術能力落后的大型傳統國有企業的起點上，實現了企業"鳳凰涅磐"和"脫胎換骨"式的巨大變化。
2006年，沈陽機床集團實現銷售收入近80億元，為2000年的9倍；利稅總額達到4．7億元，為2000年的5．6倍；機床產量達到7．5萬臺，為2000年的11倍；數控機床產量突破15000臺，為2000年的15倍；海外市場銷售額突破1億美元，為2000年的22倍。
沈陽機床集團的巨大變化不僅體現在總量的跨越式增長上，更主要的體現在質的轉變上。幾年來，企業的自主創新能力顯著增強，初步形成了以企業為主體，開放式、國際化的技術創新體系；產品和市場結構顯著優化，產值數控化率由"九五"末期不足10%，上升到50%以上，海外市場銷售額占企業銷售收入的比重大幅攀升；企業結構發生深刻變化，形成了主業突出，布局合理的跨地區、跨國經營的全新格局；企業經營模式成功轉型，實現了從單一的產品經營向產品經營、品牌經營和資本經營"三位一體"的戰略性轉變。
面對企業的巨大變化與進步，該集團領導班子清醒地認識到企業發展永無止境，必須快馬加鞭、乘勢而上。早在2006年初，集團就果斷提出了二次創業、版本升級，用3到5年時間，進入世界機床第一集團的新的戰略目標，把一個"國際化、世界級"的企業展現給世人。
然而，董事長陳惠仁深知，實現"國際化、世界級"的目標，還有很多全局性、深層次的矛盾和障礙需要克服：作為在原沈陽三大機床廠基礎上組建起來的企業集團，由于歷史的原因，造成集團內部資源分散，整體優勢不能更好地發揮；舊的企業結構和管理體制已經形成明顯的發展瓶頸；在市場上的內部競爭，不僅導致公司整體效益下降，而且破壞公司的外部整體形象；原有各企業之間政策不統一，文化差異大，導致在企業版本升級過程中無法實施ERP等先進的管理模式。
市委、市政府提出并實施的"東搬西建"的創新戰略，為沈陽機床消除發展障礙、實現版本升級和戰略發展目標提供了千載難逢的歷史性機遇。在本質意義上、體系范圍內、制度層面上實施企業結構重組、業務流程再造，成為沈陽機床發展的必然和具有轉折意義的重大變革。
實現未來戰略構想的驚險一躍
是簡單地"騰籠換鳥"，還是在搬遷的重大機遇中實現沈陽機床的歷史性變革與跨越？沈陽機床選擇了后者。
在沈陽機床，搬遷不是地理位置的簡單移動，而是一次全面而深刻的變革；搬遷不是幾個企業的簡單集合，而是一次以重組再造為核心內容的徹底整合；搬遷不是硬件條件的簡單改造，而是伴隨著企業管理軟件提升的"版本升級"。
"這不是一次被動的選擇"，按陳惠仁的話說："是一種我們主動進行的具有挑戰意義的變革，實現未來目標必須對現有的企業組織結構和業務流程進行重構。"
2007年初，按照沈陽市工業調整的新思路，沈陽機床依據"資源全面整合、實現徹底專業化，適度劃分規模、釋放管理瓶頸，不走極端"三條原則，拉開了波瀾壯闊的企業結構重組、業務流程再造的"大幕"。這是一場在沒有前人成功經驗可資借鑒的背景下，沈陽機床發展史上最深刻的主動變革，其變革涉及范圍、變革層次深度、變革劇烈程度都是沈陽機床發展史上前所未有的。對于沈陽機床來說，這場變革無異于驚險一躍，也無異于一場浴火重生的考驗。因而，這場變革也必然在沈陽機床發展史上占有重要的歷史地位。
沈陽機床集團員工正在進行精心調試
據了解，沈陽機床重組再造的內涵極其豐富，主要包括技術改造升級、企業結構重組、業務流程再造以及全面信息化建設等"四位一體"的目標。
--技術改造升級。傳統的技術改造升級是廠房建設、設備更新等，而沈陽機床的技術改造升級則具有更深的內涵，突出強調企業自主技術創新能力的升級。沈陽機床投入巨資建設中央研究院，面向汽車、航空航天、國防工業、船舶等國家重點行業核心領域，形成以企業為主體、開放式的國際化研發創新體系，自主開發新一代世界水平的數控機床和功能部件產品，培養一批具有國際競爭力的研發創新人才隊伍。
--企業結構重組。進入新廠區后，"拆除"了四大主機廠原來的組織體系，按專業化原則重新劃分整機類、功能部件類、加工類和公共制造類等四大類專業化經營單元，相應成立了26個事業部，主機事業部定位為利潤中心，將功能部件、加工和公共制造事業部定位為成本中心。運用加與減的辯證法，一方面縮小各產品線的管理跨度，實現深度、精細發展；另一方面突出"間苗"效應，使市場前景良好的產品迅速壯大。
--業務流程再造。突破傳統的"銷售、生產、技術、質量、財務、人事"六條企業業務線運營模式，借鑒國內外先進企業組織架構，組建了更加適應企業發展需要的"營銷、制造、技術、供應鏈、財務、人力資源、企業管理"七大運營和管理體系。以資源統籌為原則，對長期以來分散于各企業的資金、采購、營銷、人力資源等業務，進行集中統一管理，充分發揮資源的整體優勢，強化沈陽機床的競爭優勢。
--全面信息化建設。在全新的結構與體系下，沈陽機床從美國甲骨文公司引進了最先進的管理軟件，實施信息化建設。"這是大型企業進軍國際化、世界級的門坎，目前國內制造企業的成功率不足10%。"現在，沈陽機床已實現了全園區的辦公系統自動化，ERP項目（企業資源計劃管理）已經在３個主機事業部實施完畢，明年沈陽產業集群在制造、營銷、采購、倉儲、財務等方面將全部實現ERP管理，屆時，企業內部流程將全部實現數字化。
外界能夠感受的是沈陽機床搬遷后新的廠區面貌，沒有感受到的是企業內部在"四位一體"目標下的深刻的、革命性變革。在沒有現成模式可以借鑒，沒有現成思路可以遵循，沒有現成樣板可以參照的情況下，沈陽機床依靠集體智慧，憑借深刻的行業洞察力以及對企業的全新感悟與把握，走出了一條前人沒有走過的創新發展之路。
重組再造帶來的全新優勢
對于外界，人們往往看到的是沈陽機床現代化的"新園區"，其實，"新園區"不僅僅是硬件新，而是生成了一套包括制度、流程、標準、理念、管理方式等在內的全新"軟件"。經過幾個月的重組磨合、流程優化，沈陽機床實現了"鯉魚跳龍門"，重組再造形成的巨大優勢全面爆發。
記者在沈陽機床集團采訪看到，企業無論是在產品研發、合同訂貨，還是產品結構、產值產量方面，無論是中高端產品，還是低端產品，全部突破了歷史最好成績，各項指標均呈現快速增長態勢。6月份，普通機床產量全面超過歷史最好水平；7月份，數控機床產量達到歷史最好水平的111%，在手合同相當于去年全年經濟總量；8月份，銷售收入等主要經濟指標達到歷史最好水平的121%。
經濟指標迅猛增長的背后內涵極其豐富。
在集團公司外部，資源統籌使沈陽機床逐步形成了超越競爭對手的獨特優勢。現在，沈陽機床不僅通過集中采購，打造了一條強而有力的供應鏈體系，而且通過財務運作的整體優勢，實現了外部資源利用的最大化。
在集團公司內部，通過各個事業部專業化經營的進一步回歸，專心致志做產品、做市場，向深度而不是廣度發展，逐步構建起單一的擁有強大市場領導地位的核心業務，為集團贏利性增長持續創造價值。
在沈陽機床集團，我們看到過去市場需求旺盛、卻受內部管理體制所限沒有發展起來的大型數控立車、大型數控臥車產品，在重組為一個獨立事業部之后，迅速實現了壯大，上半年就產出40臺，月均產量達到上年的7倍；傳統的拳頭產品也逐漸煥發新活力，以經濟型數控車床CAK系列產品為例，改進后的CMK5085經濟型數控車床，外觀耳目一新，操作更加宜人，內部結構空間加大，同時機床整體機械精度提高50%，滿足了客戶"低投入、高回報"的需求；而功能部件和加工事業部也從過去的"內耗型"業務中解脫出來，集中精力抓配套，在先進的精益管理理念指導下，加工、裝配線向及時生產靠近，員工向多技能方向發展，庫存量向"零"趨近，生產流程向"單件流"努力，實現了生產流暢化、平順化，做到了投入產出的最大化。
"最終按照汽車生產模式來組織計劃和生產，實現零庫存，提高利潤率。這是沈陽機床幾代人夢寐以求的理想模式。"陳惠仁說。
企業搬遷和改造不是企業簡單的位移與復制，而是優化空間和布局，實現結構調整和升級，提高集約化程度，提高產業成套能力、配套能力及綜合競爭力的有效載體。沈陽機床借助搬遷契機，開創了"資源共享、四位一體"的重組再造新模式，不僅為沈陽工業企業乃至國內大型企業的搬遷升級樹立了一個榜樣，同時，也贏得了世界機床行業"老大"--日本馬扎克公司的刮目相看。8月中旬，日本馬扎克公司專務山崎高嗣先生，參觀了重組再造后的沈陽機床贊嘆，沈陽機床已具備在短時期內進入世界機床五強的實力，在可預見的未來很有可能成為世界第一。
9月3日，記者在沈陽機床集團了解到，繼7月份機床產量達歷史最高水平的111%之后，8月份工業產值、銷售收入等主要指標再創歷史新高，達最高水平的121%。董事長陳惠仁信心十足地對記者說，"2006年，沈陽機床完成銷售收入近80億元，實現了搬遷、經營雙豐收；今年我們將完成銷售收入100億元，實現重組再造、企業經營的雙勝利。"
全面版本升級的歷史機遇
沈陽機床集團數控車床裝配車間
2001年底，沈陽機床集團新一屆領導班子上任。幾年來，集團認真貫徹落實市委、市政府關于加快國有企業改革、發展和振興的一系列重大戰略部署與決策，自覺地將企業發展與國家意志和地方經濟社會發展融為一體，搶抓國家振興東北老工業基地和加快發展裝備制造業兩大歷史性機遇，全力探索國有企業改革創新和振興發展的新模式與新路子，在一個歷史包袱沉重、體制機制僵化、運行效率低下、技術能力落后的大型傳統國有企業的起點上，實現了企業"鳳凰涅磐"和"脫胎換骨"式的巨大變化。
2006年，沈陽機床集團實現銷售收入近80億元，為2000年的9倍；利稅總額達到4．7億元，為2000年的5．6倍；機床產量達到7．5萬臺，為2000年的11倍；數控機床產量突破15000臺，為2000年的15倍；海外市場銷售額突破1億美元，為2000年的22倍。
沈陽機床集團的巨大變化不僅體現在總量的跨越式增長上，更主要的體現在質的轉變上。幾年來，企業的自主創新能力顯著增強，初步形成了以企業為主體，開放式、國際化的技術創新體系；產品和市場結構顯著優化，產值數控化率由"九五"末期不足10%，上升到50%以上，海外市場銷售額占企業銷售收入的比重大幅攀升；企業結構發生深刻變化，形成了主業突出，布局合理的跨地區、跨國經營的全新格局；企業經營模式成功轉型，實現了從單一的產品經營向產品經營、品牌經營和資本經營"三位一體"的戰略性轉變。
面對企業的巨大變化與進步，該集團領導班子清醒地認識到企業發展永無止境，必須快馬加鞭、乘勢而上。早在2006年初，集團就果斷提出了二次創業、版本升級，用3到5年時間，進入世界機床第一集團的新的戰略目標，把一個"國際化、世界級"的企業展現給世人。
然而，董事長陳惠仁深知，實現"國際化、世界級"的目標，還有很多全局性、深層次的矛盾和障礙需要克服：作為在原沈陽三大機床廠基礎上組建起來的企業集團，由于歷史的原因，造成集團內部資源分散，整體優勢不能更好地發揮；舊的企業結構和管理體制已經形成明顯的發展瓶頸；在市場上的內部競爭，不僅導致公司整體效益下降，而且破壞公司的外部整體形象；原有各企業之間政策不統一，文化差異大，導致在企業版本升級過程中無法實施ERP等先進的管理模式。
市委、市政府提出并實施的"東搬西建"的創新戰略，為沈陽機床消除發展障礙、實現版本升級和戰略發展目標提供了千載難逢的歷史性機遇。在本質意義上、體系范圍內、制度層面上實施企業結構重組、業務流程再造，成為沈陽機床發展的必然和具有轉折意義的重大變革。
實現未來戰略構想的驚險一躍
是簡單地"騰籠換鳥"，還是在搬遷的重大機遇中實現沈陽機床的歷史性變革與跨越？沈陽機床選擇了后者。
在沈陽機床，搬遷不是地理位置的簡單移動，而是一次全面而深刻的變革；搬遷不是幾個企業的簡單集合，而是一次以重組再造為核心內容的徹底整合；搬遷不是硬件條件的簡單改造，而是伴隨著企業管理軟件提升的"版本升級"。
"這不是一次被動的選擇"，按陳惠仁的話說："是一種我們主動進行的具有挑戰意義的變革，實現未來目標必須對現有的企業組織結構和業務流程進行重構。"
2007年初，按照沈陽市工業調整的新思路，沈陽機床依據"資源全面整合、實現徹底專業化，適度劃分規模、釋放管理瓶頸，不走極端"三條原則，拉開了波瀾壯闊的企業結構重組、業務流程再造的"大幕"。這是一場在沒有前人成功經驗可資借鑒的背景下，沈陽機床發展史上最深刻的主動變革，其變革涉及范圍、變革層次深度、變革劇烈程度都是沈陽機床發展史上前所未有的。對于沈陽機床來說，這場變革無異于驚險一躍，也無異于一場浴火重生的考驗。因而，這場變革也必然在沈陽機床發展史上占有重要的歷史地位。
沈陽機床集團員工正在進行精心調試
據了解，沈陽機床重組再造的內涵極其豐富，主要包括技術改造升級、企業結構重組、業務流程再造以及全面信息化建設等"四位一體"的目標。
--技術改造升級。傳統的技術改造升級是廠房建設、設備更新等，而沈陽機床的技術改造升級則具有更深的內涵，突出強調企業自主技術創新能力的升級。沈陽機床投入巨資建設中央研究院，面向汽車、航空航天、國防工業、船舶等國家重點行業核心領域，形成以企業為主體、開放式的國際化研發創新體系，自主開發新一代世界水平的數控機床和功能部件產品，培養一批具有國際競爭力的研發創新人才隊伍。
--企業結構重組。進入新廠區后，"拆除"了四大主機廠原來的組織體系，按專業化原則重新劃分整機類、功能部件類、加工類和公共制造類等四大類專業化經營單元，相應成立了26個事業部，主機事業部定位為利潤中心，將功能部件、加工和公共制造事業部定位為成本中心。運用加與減的辯證法，一方面縮小各產品線的管理跨度，實現深度、精細發展；另一方面突出"間苗"效應，使市場前景良好的產品迅速壯大。
--業務流程再造。突破傳統的"銷售、生產、技術、質量、財務、人事"六條企業業務線運營模式，借鑒國內外先進企業組織架構，組建了更加適應企業發展需要的"營銷、制造、技術、供應鏈、財務、人力資源、企業管理"七大運營和管理體系。以資源統籌為原則，對長期以來分散于各企業的資金、采購、營銷、人力資源等業務，進行集中統一管理，充分發揮資源的整體優勢，強化沈陽機床的競爭優勢。
--全面信息化建設。在全新的結構與體系下，沈陽機床從美國甲骨文公司引進了最先進的管理軟件，實施信息化建設。"這是大型企業進軍國際化、世界級的門坎，目前國內制造企業的成功率不足10%。"現在，沈陽機床已實現了全園區的辦公系統自動化，ERP項目（企業資源計劃管理）已經在３個主機事業部實施完畢，明年沈陽產業集群在制造、營銷、采購、倉儲、財務等方面將全部實現ERP管理，屆時，企業內部流程將全部實現數字化。
外界能夠感受的是沈陽機床搬遷后新的廠區面貌，沒有感受到的是企業內部在"四位一體"目標下的深刻的、革命性變革。在沒有現成模式可以借鑒，沒有現成思路可以遵循，沒有現成樣板可以參照的情況下，沈陽機床依靠集體智慧，憑借深刻的行業洞察力以及對企業的全新感悟與把握，走出了一條前人沒有走過的創新發展之路。
重組再造帶來的全新優勢
對于外界，人們往往看到的是沈陽機床現代化的"新園區"，其實，"新園區"不僅僅是硬件新，而是生成了一套包括制度、流程、標準、理念、管理方式等在內的全新"軟件"。經過幾個月的重組磨合、流程優化，沈陽機床實現了"鯉魚跳龍門"，重組再造形成的巨大優勢全面爆發。
記者在沈陽機床集團采訪看到，企業無論是在產品研發、合同訂貨，還是產品結構、產值產量方面，無論是中高端產品，還是低端產品，全部突破了歷史最好成績，各項指標均呈現快速增長態勢。6月份，普通機床產量全面超過歷史最好水平；7月份，數控機床產量達到歷史最好水平的111%，在手合同相當于去年全年經濟總量；8月份，銷售收入等主要經濟指標達到歷史最好水平的121%。
經濟指標迅猛增長的背后內涵極其豐富。
在集團公司外部，資源統籌使沈陽機床逐步形成了超越競爭對手的獨特優勢。現在，沈陽機床不僅通過集中采購，打造了一條強而有力的供應鏈體系，而且通過財務運作的整體優勢，實現了外部資源利用的最大化。
在集團公司內部，通過各個事業部專業化經營的進一步回歸，專心致志做產品、做市場，向深度而不是廣度發展，逐步構建起單一的擁有強大市場領導地位的核心業務，為集團贏利性增長持續創造價值。
在沈陽機床集團，我們看到過去市場需求旺盛、卻受內部管理體制所限沒有發展起來的大型數控立車、大型數控臥車產品，在重組為一個獨立事業部之后，迅速實現了壯大，上半年就產出40臺，月均產量達到上年的7倍；傳統的拳頭產品也逐漸煥發新活力，以經濟型數控車床CAK系列產品為例，改進后的CMK5085經濟型數控車床，外觀耳目一新，操作更加宜人，內部結構空間加大，同時機床整體機械精度提高50%，滿足了客戶"低投入、高回報"的需求；而功能部件和加工事業部也從過去的"內耗型"業務中解脫出來，集中精力抓配套，在先進的精益管理理念指導下，加工、裝配線向及時生產靠近，員工向多技能方向發展，庫存量向"零"趨近，生產流程向"單件流"努力，實現了生產流暢化、平順化，做到了投入產出的最大化。
"最終按照汽車生產模式來組織計劃和生產，實現零庫存，提高利潤率。這是沈陽機床幾代人夢寐以求的理想模式。"陳惠仁說。
企業搬遷和改造不是企業簡單的位移與復制，而是優化空間和布局，實現結構調整和升級，提高集約化程度，提高產業成套能力、配套能力及綜合競爭力的有效載體。沈陽機床借助搬遷契機，開創了"資源共享、四位一體"的重組再造新模式，不僅為沈陽工業企業乃至國內大型企業的搬遷升級樹立了一個榜樣，同時，也贏得了世界機床行業"老大"--日本馬扎克公司的刮目相看。8月中旬，日本馬扎克公司專務山崎高嗣先生，參觀了重組再造后的沈陽機床贊嘆，沈陽機床已具備在短時期內進入世界機床五強的實力，在可預見的未來很有可能成為世界第一。
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