對于我國電纜行業為何沒有世界級企業的一些思考
最近，看了一些有關普睿司曼集團的報導，這些報導中數據、相關的一些理念、技術創新、跨國經營戰略讓我思考良久，從而引發我寫就《對于我國電纜行業為何沒有世界級企業的思考》一文。
普睿司曼集團對于中國電纜行業的同仁來說并不陌生,它2005年植根于原意大利比利瑞公司的電纜業務（比利瑞公司成立于1879年，1886年開始生產和鋪設電纜）。2007年普睿司曼跨國經營遍布全球36個國家，擁有54個工廠、7個研發中心、超過12000名員工。2007年普睿司曼銷售額超過51.18億歐元。其中：
能源電纜總額為45.83億歐元
工業用電纜：16%；
公用事業用電纜：37%；
貿易行業和電纜鋪設安裝：35%；
其它：2%。
通訊業務銷售總額為5.35億歐元（占10%）。
2007年普睿司曼全球銷售區域細分：
歐洲：70%；
北美洲：12%；
亞洲：9%；
拉丁美洲：9%。
普睿司曼的總部設在米蘭，研發中心分別設在意大利、法國、英國、德國、西班牙、美國和巴西等7個國家，與主要大學和研究中心（包括"都靈邸米蘭"和意大利國家研究理事會）合作密切，擁有400多名技術熟練的專業人員及超過3000項專利。2006年研發經費投資額為4180萬；2007年為4550萬歐元。
作為能源和通信電纜和系統高科技行業的領先者，普睿司曼集團是一個真正意義上的全球性公司。普睿司曼以其獨有的強有力的姿態立足于高附加值細分市場，不斷地設計、開發、制造、供應和安裝廣泛的電纜產品。從而解決能源和通信多樣化的需求。
普睿司曼致力于根據客戶的特殊要求提供產品和系統，其關鍵優勢包括：十分注重研發、產品和生產工藝的創新能力，以及采用先進的專有技術。專有技術、著眼于研究和創新、管理技能和重視人力資源，加上嚴格的道德行為和嚴謹的企業管理，一直是普睿司曼最重要的競爭要素。
我國現有電線電纜制造企業約9800多家，2006年我國一躍成為世界上最大的電線電纜制造國，電纜行業年銷售4046億元，當年電纜行業用銅量為354萬噸（當年世界用銅量為1700萬噸，我國用銅量是505萬噸），行業總利潤為167.8億元。2006年我國電纜行業前10強，按電纜行業入圍2006年中國制造業銷售收入500強企業中，排序靠前的10電纜企業數據統計分析，其市場集中度僅為16.7%，而歐美、日本等國行業前6～7強約占市場份額的60%～70%。雖然我國是制造大國，而迄今為止我們還沒有叫得響的世界品牌，也沒有像普睿司曼、耐克森、古河這樣的真正意義上的全球集團。
中國改革開放已有30年，在這30年間，我國電線電纜行業不斷壯大，不斷進步，為國民經濟發展、為國家科技進步作出了重要的貢獻。
同時，我們不得不遺憾地承認，還沒有哪一家中國電纜企業真正邁進了世界卓越企業的殿堂，究其原因，本文試作如下分析：
一、企業發展戰略不明
我國電纜企業和其它企業一樣，絕大部分是采取人冶，是以"我"為中心，而世界500強和一些跨國集團公司是以制度，按流程辦事，是以"法"為中心。
盡管我國電纜行業99%的企業認為自己有戰略，但是大家所理解的戰略要么是"想法"，要么是"方向"，要么是"目標"，要么是"追求"，這些都不是真正意義上的戰略。如果我說：我國電纜企業真正有戰略的也許還不到1%，是不是有點危言聳聽？
據調查，國外企業家、企業高層主管、高層經營者花在戰略思考、戰略研究上的時間，占全部工作時間的60%～70%，即超過一半或更多的時間來考慮、設計戰略問題。在高速發展過程中，在迎接知識經濟時代和全球競爭的挑戰之時，公司領導層最關心的是公司如何發展。此時，企業發展戰略的研究與設計就顯得格外重要。
在目前差異化還不是很明顯的電線電纜行業，非理性的競爭導致惡性價格戰頻頻發生，其根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一方向努力的原因是大家都沒有戰略，中國大部分成功的電纜企業基本上只有戰術而無戰略。企業家真正要想辦好一個企業，必須站在全局的高度，去把握未來環境的發展變化，通過強化自身的優勢，取得企業內部資源和外部環境的動態平衡，最終保持企業發展戰略的順利實施和實現。
可以肯定的是，一個沒有戰略的企業是不能長壽的。而成功的企業是因為有了正確的戰略規劃導航。
二、市場營銷急功近利
我國電纜生產企業不但同質化競爭嚴重，市場集中度低；而且很多電纜企業為了短期的利益出賣未來。
市場營銷的終極目標是把自己的產品做成"目標客戶的首選"。我國電纜企業在營銷方面利用消費者的幼稚以及信息不對稱來對付消費者，而跨國企業則是促進消費者不斷的走向成熟。
160年來，西門子始終秉承創始人維爾納.馮.西門子"我們絕不會為短期利益而出賣未來"的經營信念，堅持技術領先、高品質產品策略，做到基業長青。
而美國安達信公司，沒有秉承其創始人阿瑟.安達信最初創業時間"誠信高于利潤"原則，演變為后來的"誠信服從利潤"，擁有89年歷史的安達信大廈最終坍塌了。
沒有精神的企業不會長久，沒有社會責任感的企業必然衰落。
"水能載舟，亦能覆舟"，"水"就是市場環境、社會環境，這舟就是企業。
三、績效管理短期行為
我們過于強調短期績效：通常是月度、季度、年度績效，往往忽視了企業長期和循環發展的問題，創新激情因為績效主義而遭到扼殺。日本索尼公司前常務董事天外伺朗撰文《績效主義毀了索尼》指出：績效主義是創新的殺手，激情團隊因為績效主義而消失，索尼近幾年推行的績效管理違背了創始人井深大的經營理念：要充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠，工作的報酬是工作，巨大創新熱情的原動力來源于自發的熱情。
而世界級企業的績效管理是通過對員工的長期投資，從而獲得企業的長期投資。
新一代的叛逆者Google用創新行動給那些短期績效主義者上了鮮活的一課，Google的創業者們從來不向華爾街短視壓力、短期季度績效低頭，從來不做短期業績預測，他們只用9年短暫的創業時間位居全球品牌價值第一，超越通用、可口可樂、微軟等巨頭。
四、技術創新投入不足
創新是創造差異，是標新立異，唯有不同才能避免惡性價格戰，從而獲得高額利潤。
相比國外企業，我國電纜企業在創新投入方面缺乏資金，我國電纜行業平均投入研發經費不足銷售額的1%，真正屬于我們的新技術、新材料、新工藝、新產品聊聊無幾，而更為嚴重的問題是，很多企業缺乏的是創新的人才、創新的機制、創新的精神，特別是大型企業機構臃腫、官僚體制，過渡強調眼前利益的短期業績指標考核體系，這些都是創新精神的殺手。
2005年韓國三星電子研發經費支出為53.7億美元，占營業收入的比重高達9.4%。而我國2005年電子百強企業平均營業收入利潤率僅為1.93%。
此外，我國電纜企業在技術創新工作上往往注重硬件投入，不注重人才隊伍建設，往往抱著"不求所有、但求所用"的心態，而世界級企業在技術創新工作方面更注重人才的培養，為企業的未來培養人才，培養認同企業愿景、價值觀的企業人才。
五、質量第一不是唯一
我們的企業通常說質量第一：質量和成本，質量第一；質量和效益，質量第一；質量和速度，質量第一；質量和規模，質量第
一。當產生眾多第一時，我們其實也就不知道誰是最重要的第一了。而世界級企業倡導的是質量唯一，質量是企業賴以生存的基礎，離開質量什么都不是，要做最負責任的公司。
而只有高品質才能得到客戶更高程度的認可，同時高品質和良好信譽才是品牌的真正價值所在，是品牌企業得以生存的根基。
六、企業文化難以落地
我們許多企業將"以人為本"寫在他們企業文化的冊子里，貼在辦公場所里，說得多了、久了，而不能真正做到的時候，企業對員工的信譽何在？
基于統一價值觀念的經營信念是企業文化的核心，企業文化的建設是貫徹這一信念的有效方式，然而企業表面上宣傳的內容是企業文化的表現形式，許多企業沒有把握好企業文化的精髓，流于形式，而把文化建設成了"面子工程"----老板提倡的和員工心里想的價值觀念、經營信念不一樣。
能否真正用企業文化來凝聚人心、認同企業的價值觀是世界級企業不斷思考的問題。我們強調要按老板的思想去辦事，我們的愿景往往是老板個人的目標，而不是全體企業人共同奮斗和追求的。而世界級企業則強調認真做事，按原則辦事。只有這樣的企業文化才能真正落實到實處，才能被人們所認同和接受。
綜上所述，我國電纜行業離世界級的企業還有較大的的差距，我們實現跨國經營走出去的企業還不多，我們要不斷的提升自己，我國電纜企業目前的優勢主要在市場規模，低成本優勢方面，這些優勢當然是優勢。
但這種比較優勢隨著時間推移，市場變化會消失的，要使企業順應市場變化，持續發展，基業長青，僅僅靠低成本、市場規模優勢是不夠的，我們要看看自己還有哪些不足之處，還有哪些重要的生存原則沒有做好，沒有堅持好。"沒有最好，只有更好！"來自飛利浦的家電廣告，不斷的提醒我們"讓我們做得更好"。只有這樣，我們才能屹立世界企業之林。
普睿司曼集團對于中國電纜行業的同仁來說并不陌生,它2005年植根于原意大利比利瑞公司的電纜業務（比利瑞公司成立于1879年，1886年開始生產和鋪設電纜）。2007年普睿司曼跨國經營遍布全球36個國家，擁有54個工廠、7個研發中心、超過12000名員工。2007年普睿司曼銷售額超過51.18億歐元。其中：
能源電纜總額為45.83億歐元
工業用電纜：16%；
公用事業用電纜：37%；
貿易行業和電纜鋪設安裝：35%；
其它：2%。
通訊業務銷售總額為5.35億歐元（占10%）。
2007年普睿司曼全球銷售區域細分：
歐洲：70%；
北美洲：12%；
亞洲：9%；
拉丁美洲：9%。
普睿司曼的總部設在米蘭，研發中心分別設在意大利、法國、英國、德國、西班牙、美國和巴西等7個國家，與主要大學和研究中心（包括"都靈邸米蘭"和意大利國家研究理事會）合作密切，擁有400多名技術熟練的專業人員及超過3000項專利。2006年研發經費投資額為4180萬；2007年為4550萬歐元。
作為能源和通信電纜和系統高科技行業的領先者，普睿司曼集團是一個真正意義上的全球性公司。普睿司曼以其獨有的強有力的姿態立足于高附加值細分市場，不斷地設計、開發、制造、供應和安裝廣泛的電纜產品。從而解決能源和通信多樣化的需求。
普睿司曼致力于根據客戶的特殊要求提供產品和系統，其關鍵優勢包括：十分注重研發、產品和生產工藝的創新能力，以及采用先進的專有技術。專有技術、著眼于研究和創新、管理技能和重視人力資源，加上嚴格的道德行為和嚴謹的企業管理，一直是普睿司曼最重要的競爭要素。
我國現有電線電纜制造企業約9800多家，2006年我國一躍成為世界上最大的電線電纜制造國，電纜行業年銷售4046億元，當年電纜行業用銅量為354萬噸（當年世界用銅量為1700萬噸，我國用銅量是505萬噸），行業總利潤為167.8億元。2006年我國電纜行業前10強，按電纜行業入圍2006年中國制造業銷售收入500強企業中，排序靠前的10電纜企業數據統計分析，其市場集中度僅為16.7%，而歐美、日本等國行業前6～7強約占市場份額的60%～70%。雖然我國是制造大國，而迄今為止我們還沒有叫得響的世界品牌，也沒有像普睿司曼、耐克森、古河這樣的真正意義上的全球集團。
中國改革開放已有30年，在這30年間，我國電線電纜行業不斷壯大，不斷進步，為國民經濟發展、為國家科技進步作出了重要的貢獻。
同時，我們不得不遺憾地承認，還沒有哪一家中國電纜企業真正邁進了世界卓越企業的殿堂，究其原因，本文試作如下分析：
一、企業發展戰略不明
我國電纜企業和其它企業一樣，絕大部分是采取人冶，是以"我"為中心，而世界500強和一些跨國集團公司是以制度，按流程辦事，是以"法"為中心。
盡管我國電纜行業99%的企業認為自己有戰略，但是大家所理解的戰略要么是"想法"，要么是"方向"，要么是"目標"，要么是"追求"，這些都不是真正意義上的戰略。如果我說：我國電纜企業真正有戰略的也許還不到1%，是不是有點危言聳聽？
據調查，國外企業家、企業高層主管、高層經營者花在戰略思考、戰略研究上的時間，占全部工作時間的60%～70%，即超過一半或更多的時間來考慮、設計戰略問題。在高速發展過程中，在迎接知識經濟時代和全球競爭的挑戰之時，公司領導層最關心的是公司如何發展。此時，企業發展戰略的研究與設計就顯得格外重要。
在目前差異化還不是很明顯的電線電纜行業，非理性的競爭導致惡性價格戰頻頻發生，其根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一方向努力的原因是大家都沒有戰略，中國大部分成功的電纜企業基本上只有戰術而無戰略。企業家真正要想辦好一個企業，必須站在全局的高度，去把握未來環境的發展變化，通過強化自身的優勢，取得企業內部資源和外部環境的動態平衡，最終保持企業發展戰略的順利實施和實現。
可以肯定的是，一個沒有戰略的企業是不能長壽的。而成功的企業是因為有了正確的戰略規劃導航。
二、市場營銷急功近利
我國電纜生產企業不但同質化競爭嚴重，市場集中度低；而且很多電纜企業為了短期的利益出賣未來。
市場營銷的終極目標是把自己的產品做成"目標客戶的首選"。我國電纜企業在營銷方面利用消費者的幼稚以及信息不對稱來對付消費者，而跨國企業則是促進消費者不斷的走向成熟。
160年來，西門子始終秉承創始人維爾納.馮.西門子"我們絕不會為短期利益而出賣未來"的經營信念，堅持技術領先、高品質產品策略，做到基業長青。
而美國安達信公司，沒有秉承其創始人阿瑟.安達信最初創業時間"誠信高于利潤"原則，演變為后來的"誠信服從利潤"，擁有89年歷史的安達信大廈最終坍塌了。
沒有精神的企業不會長久，沒有社會責任感的企業必然衰落。
"水能載舟，亦能覆舟"，"水"就是市場環境、社會環境，這舟就是企業。
三、績效管理短期行為
我們過于強調短期績效：通常是月度、季度、年度績效，往往忽視了企業長期和循環發展的問題，創新激情因為績效主義而遭到扼殺。日本索尼公司前常務董事天外伺朗撰文《績效主義毀了索尼》指出：績效主義是創新的殺手，激情團隊因為績效主義而消失，索尼近幾年推行的績效管理違背了創始人井深大的經營理念：要充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠，工作的報酬是工作，巨大創新熱情的原動力來源于自發的熱情。
而世界級企業的績效管理是通過對員工的長期投資，從而獲得企業的長期投資。
新一代的叛逆者Google用創新行動給那些短期績效主義者上了鮮活的一課，Google的創業者們從來不向華爾街短視壓力、短期季度績效低頭，從來不做短期業績預測，他們只用9年短暫的創業時間位居全球品牌價值第一，超越通用、可口可樂、微軟等巨頭。
四、技術創新投入不足
創新是創造差異，是標新立異，唯有不同才能避免惡性價格戰，從而獲得高額利潤。
相比國外企業，我國電纜企業在創新投入方面缺乏資金，我國電纜行業平均投入研發經費不足銷售額的1%，真正屬于我們的新技術、新材料、新工藝、新產品聊聊無幾，而更為嚴重的問題是，很多企業缺乏的是創新的人才、創新的機制、創新的精神，特別是大型企業機構臃腫、官僚體制，過渡強調眼前利益的短期業績指標考核體系，這些都是創新精神的殺手。
2005年韓國三星電子研發經費支出為53.7億美元，占營業收入的比重高達9.4%。而我國2005年電子百強企業平均營業收入利潤率僅為1.93%。
此外，我國電纜企業在技術創新工作上往往注重硬件投入，不注重人才隊伍建設，往往抱著"不求所有、但求所用"的心態，而世界級企業在技術創新工作方面更注重人才的培養，為企業的未來培養人才，培養認同企業愿景、價值觀的企業人才。
五、質量第一不是唯一
我們的企業通常說質量第一：質量和成本，質量第一；質量和效益，質量第一；質量和速度，質量第一；質量和規模，質量第
一。當產生眾多第一時，我們其實也就不知道誰是最重要的第一了。而世界級企業倡導的是質量唯一，質量是企業賴以生存的基礎，離開質量什么都不是，要做最負責任的公司。
而只有高品質才能得到客戶更高程度的認可，同時高品質和良好信譽才是品牌的真正價值所在，是品牌企業得以生存的根基。
六、企業文化難以落地
我們許多企業將"以人為本"寫在他們企業文化的冊子里，貼在辦公場所里，說得多了、久了，而不能真正做到的時候，企業對員工的信譽何在？
基于統一價值觀念的經營信念是企業文化的核心，企業文化的建設是貫徹這一信念的有效方式，然而企業表面上宣傳的內容是企業文化的表現形式，許多企業沒有把握好企業文化的精髓，流于形式，而把文化建設成了"面子工程"----老板提倡的和員工心里想的價值觀念、經營信念不一樣。
能否真正用企業文化來凝聚人心、認同企業的價值觀是世界級企業不斷思考的問題。我們強調要按老板的思想去辦事，我們的愿景往往是老板個人的目標，而不是全體企業人共同奮斗和追求的。而世界級企業則強調認真做事，按原則辦事。只有這樣的企業文化才能真正落實到實處，才能被人們所認同和接受。
綜上所述，我國電纜行業離世界級的企業還有較大的的差距，我們實現跨國經營走出去的企業還不多，我們要不斷的提升自己，我國電纜企業目前的優勢主要在市場規模，低成本優勢方面，這些優勢當然是優勢。
但這種比較優勢隨著時間推移，市場變化會消失的，要使企業順應市場變化，持續發展，基業長青，僅僅靠低成本、市場規模優勢是不夠的，我們要看看自己還有哪些不足之處，還有哪些重要的生存原則沒有做好，沒有堅持好。"沒有最好，只有更好！"來自飛利浦的家電廣告，不斷的提醒我們"讓我們做得更好"。只有這樣，我們才能屹立世界企業之林。
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