西門子：加速度奔跑 1

　編者語：喜歡跑步的何維克（PeterHerweck）有了更大的挑戰目標：他要在中國市場率領西門子自動化與驅動集團(A&D)，以“加速度”奔跑前行。

速度，速度，速度！這個詞正在前所未有地被一些“龐然大物”型公司所強調。100年足以讓一顆種子長成枝繁葉茂的大樹，161年的時間讓西門子成為了世界上最成功的電氣電子公司之一。但在大多數時候，規模和效率總是相互矛盾。IBM前董事長郭士納(LouGerstner,Jr.)已經用自己的親身經歷證明，大象可以跳舞。而西門子公司現在需要攻克的難題是，讓大象以“加速度”的方式奔跑前行。
　　今天的西門子已經不再像一家傳統的德國公司，注重競爭和效率的美式管理理念被植入到其組織結構之中。在三任CEO的不遺余力下，西門子正在變得“更快速、更專注、更簡明”。面對全球競爭環境的急劇變化，西門子工業領域工業自動化集團首席執行官AntonHuber語氣堅定地聲稱：“西門子已經成為真正意義上的全球公司。”創新、協作、快速反應，是任何一家希望在全球有所作為的公司都需要強化再強化的基因，而西門子自動化把解決之道聚焦在了“服務客戶零距離”上。在此驅動下，這家工業巨頭希望告訴外界：在中國市場實現“2010加速度”戰略只是題中應有之義
　　喜歡跑步的何維克（PeterHerweck）有了更大的挑戰目標：他要在中國市場率領西門子自動化與驅動集團(A&D)，以“加速度”奔跑前行。
　　這一切來自于西門子（中國）2006年年底宣布的一個雄心勃勃的戰略規劃??“2010加速度”。西門子（中國）的目標是到2010年實現銷售額翻一番，同時專注于推動增長的主要因素，包括研發、采購、生產、并購、地區化和西門子一體化等方面，確保實現可持續贏利增長。作為西門子在華的支柱業務和主要利潤增長來源，A&D在“2010加速度”計劃中承擔著最重要的角色。
　　如果以2008北京奧運會為例，或許更能理解西門子業務的復雜程度：裝備在首都國際機場三號航站樓的西門子行李傳送系統長達50多公里，使新機場的年旅客接待能力從2800萬增加到6000萬人次；西門子還為北京地鐵運行網絡提供最先進的信號、控制及消防技術，并為緩解首都擁擠的交通提供智能道路交通管理系統；基于西門子Velaro技術平臺上的高速列車，將以300公里時速把乘客從北京快速輸送到100多公里外的天津奧運場館。此外，西門子還為多個體育場館、酒店提供先進的技術和解決方案，如向國家游泳中心提供一整套有關控制系統集成的“交鑰匙”工程，并負責包括樓宇自控設施、集成管理系統、消防報警和控制系統等設備的安裝和調試。
　　1994年1月，何維克第一次來中國時，還只是德國西門子主管控制器軟件開發的項目經理。他在西門子工廠自動化工程有限公司和中國同事度過了6周的快樂時光。10年之后，他幾乎只用了一秒鐘時間就接受了來自公司的新任命。2004年10月1日，何維克走馬上任西門子（中國）有限公司執行副總裁兼自動化與驅動集團（A&D）總裁，成為A&D在全球自動化最有增長潛力市場的負責人。
　　與其他的西門子高管一樣，何維克率領的是一個極其龐大的組織。A&D是西門子股份公司中最大的集團之一，在中國擁有近萬名員工、18家運營公司和62個辦事處。更大的壓力在于，A&D的產品線極長，其主要業務領域包括制造自動化、過程自動化、樓宇電氣安裝及電子裝配系統，提供的服務覆蓋從生產規劃到運行調試，從維護維修到技術升級的每個階段，具體產品已經達到了137000多種。
　　但在“2010加速度”戰略實施過半后，何維克已經有了足夠的信心。7月10日，剛下過幾場大雨的海南博鰲一改炎熱，邀請有800多名參會者的2008西門子自動化峰會在此拉開帷幕。三天時間里，73場、28個主題的針對各行業應用和產品創新的分論壇集中討論了節能、產品生命周期管理、數字化工廠等諸多話題。“盡管此前西門子在歐洲已經舉辦過類似會議，但這次峰會還是A&D在中國第一次召舉行如此大規模的活動。”何維克對記者說，“我們是準備大干一場的。”
　　前提：德國公司+美式管理
　　強調速度，這看起來并非是西門子的傳統強項。過去161年的公司史中，西門子絕大部分時間是一家有海外業務的歐洲公司，甚至是“一個政治色彩很濃的德國企業”。到1990年,歐洲市場還占公司總收入的約2/3。直到1999?2000年業務年度，美國才首次超過德國成為西門子最大的國家市場。隨著業務重心向歐洲以外傾斜,西門子的上兩任CEO馮必樂（HeinrichvonPierer）和柯菲德（KlausKleinfeld）開始推進改革。
　　尤其是因把西門子（美國）公司改造成一家美國大公司而一舉成名的柯菲德上臺后，美式管理理念被逐漸移植到這家老牌德國企業。他掀起的激進改革，雖然受到很大爭議，但從今天看，卻奠定了西門子打造高效率組織的基礎。
　　2007年7月1日，原默克制藥全球人類保健部總裁羅旭德（PeterLoescher）代替柯菲德，出任西門子全球總裁兼CEO。這位西門子歷史上首位空降兵且非德籍的CEO上臺后聲稱，不會如外界預料的那樣進行大刀闊斧的改革，而是在前任的基礎上穩步前進。
　　熟悉歐洲商業文化的羅旭德還在美國企業特別是通用電氣（GE）親身打拼過，同樣了解美式管理如何平衡績效和內控。在新的世紀，西門子的目標是要變得“更快速、更專注、更簡明”，這要求羅旭德和他的前任一樣把效率放在首位。華爾街分析師指出，羅旭德豐富的整合經驗為西門子所看重??羅旭德曾經任職的賽諾菲-安萬特公司，就是兩次合并的產物。而羅旭德“為把該公司從多元企業轉型為專業生命科學公司做出了重大貢獻”。
　　在羅旭德之前，馮必樂和柯菲德一直努力使西門子過于多元的產品線趨向集中，其中最重大的舉措是將手機業務出售給明基，通信業務部門與諾基亞合并。羅旭德上任后，西門子進一步收縮戰線，從而發力優勢業務。
　　在以114億歐元的價格將旗下威迪歐汽車電子集團出售給德國大陸馬股份公司，并以70億美元收購醫療應用領域的專家型企業美國德靈的同時，2007年11月8日，西門子啟動大規模重組。西門子將幾大核心業務集團進行全面整合，成立工業、能源和醫療三大業務領域。其中，西門子的發電與輸配電業務集團合并為能源集團，這個部門所在的高速發展市場每年增長11%，2010年其市場總量將超過300億歐元。新的工業領域囊括自動化和驅動、工業系統及技術服務、交通系統、西門子樓宇科技和歐司朗這些目前的業務集團，這一市場的年均增長率是5%，2010年時其總量將近500億歐元。
　　羅旭德稱，此次重組的目的是進一步明確管理職責、降低成本和更接近顧客。重組計劃還將加強集團的中央控制能力，地區子公司的部分權力將被收回。而海外業務則將主要集中加強在亞洲的發展。他希望西門子最終會成為一家反應快捷、機制精簡的公司。“我們推動的這個變革并不是革命性的，而是一個漸進的過程，我們會一步一步地走。”他說，“我們也要控制整個進程的速度和節奏。”
　　按照地域劃分，西門子2008財年第二季度來自于亞太地區的營收為29.75億歐元，比上年同期的27.96億歐元增長6%；以業務來看，西門子自動化和驅動集團營收為42.71億歐元，比去年同期的37.11億歐元增長15%，運營利潤達到7.12億歐元，比上年的5.26億歐元增長35%。顯然，改革已經初步傳來好消息。
　　柯菲德時代給西門子帶來的另一個影響是，在公司高級管理梯隊培養了一批新經理人。據統計，僅在柯菲德上任前后的一年內，西門子高管的平均年齡由58歲下降到53歲。羅旭德上臺的年齡是49歲。在中國，西門子（中國）有限公司總裁兼首席執行官郝睿強(Dr.RichardHausmann)48歲，負責工業業務領域的何維克42歲，負責醫療業務領域的歐翰林(Dr.BerndOhnesorge)38歲，負責能源業務領域的馬德（AndreasMatthe)46歲。如此年富力強又擁有豐富國際工作經驗的新一代經理人，給西門子所帶來的除了改革激情，還有更強調競爭和效率的理念。目前，西門子中國業務也在按照總部模式進行重組，其主要增長點在能源開發利用、工業應用和自動化技術等方面。
　　“重組只是針對公司內部。”何維克強調，“重組并不意味著業務領域的改變，而是為了更加高效地運作，這也有利于我們進一步了解客戶的需求。”
　　核心：服務客戶零距離
　　中國20多年來的快速發展給幾乎全球所有產業鏈都帶來了新的機會，這其中也包括自動化產業。2008年，中國工業領域的增長速度將達到15%。隨著中國經濟的快速增長和以信息化、自動化為特質的新型工業化進程，傳統制造產業里的一片全新藍海豁然展開于眼前。
　　對于這片嶄新的天地，工業自動化巨頭西門子希望通過更有效的占有市場來保證并提高業務量。而要實現這個目標，創新、協作和快速反應，是三個無法繞開的關鍵詞。如同致力于為客戶打造集成方案一樣，何維克認為A&D已經找到了打開這三扇大門的“總鑰匙”，那就是“要了解競爭對手，了解客戶在哪里，什么樣的產品才能滿足他們的需求。”A&D將其提煉為“服務客戶零距離”。
　　為了實現零距離，西門子A&D已經在全國62個城市設有辦事處,而在2003年的時候還只有29個辦事處。這些辦事處中，除了一般大公司都關注的大型城市，西門子還把觸角深入到了許多二、三線城市。這種區域組織結構讓公司能夠更好地把握市場脈搏，了解當地信息，更有效地滿足客戶需求。根據何維克介紹，這些新的辦事處成立以來，大多業務表現出色，“超出了意料”。
　　這些辦事處的選址是頗費思量的。為了更好的了解市場，A&D建立了一套市場研究模型，作為進行市場拓展的判斷依據。何維克說，通過模型的運算，現在A&D已經能夠把宏觀數據細化到200個以上的工業行業領域中，并且觸角深入到城市級的市場。“針對一個城市，只知道它有多少人口、市場有多大是不夠的，還要了解客戶是誰，是一個主要客戶還是客戶群體等等，”他說。
　　隨著中國經濟的快速發展，公司對模型結果有了進一步的要求，即要分析出今后三年的市場走向。這一工作主要由西門子內部相關部門來進行，也會不定期請外部公司做一些市場分析。
　　A&D的產品開發和市場滲透也采取了同樣的思路。“我們把市場細分為高、中、低三個層面，了解競爭對手在每個層面的做法以及我們相對的產品優勢，再進行針對性開發。”何維克對記者解釋到，“把市場細分之后，我們就會發現在不同的市場會遇到不同的對手，比如在中低端市場我們通常遇到的是日本公司，在高端市場會遇到歐洲公司。我們在各個細分市場里了解和學習競爭對手的優勢、經營策略等等，這可以幫助我們揚長避短，開發出真正滿足客戶需求的、有競爭優勢的產品，并成功地銷售出去。”
　　以標準電機為例，通過對于細分市場的了解，A&D發現合作是最快的市場開拓方式，于是在這個市場比較活躍的公司和供應商中尋找到幾個備選伙伴。“經過幾輪磋商，發現誰是我們比較合適的伙伴，洽談后有了實質進展，接下來是雙方開誠布公達成雙贏方式。”何維克說，分銷商是A&D非常重要的銷售渠道，目前A&D正在不斷加強對分銷商的支持和管理。針對系統集成商的業務增長，西門子提供更多技術和商務方面的支持，從政策上進一步鼓勵他們同當地銷售和工程隊伍合作，為客戶提供更好的解決方案。
　　在西門子，每一位面向終端用戶和合作伙伴的銷售代表都有明確的責任：不是以項目為導向，而是以客戶為導向，和用戶建立長期的聯系，了解用戶的需求，為他們提供產品、系統和應用方案，同時通過合作伙伴或自己的工程公司提供工程服務。對于潛在的客戶，西門子也會要求銷售代表去了解這些客戶使用其它公司產品的原因。西門子已經對幾千家用戶的需求都能了解到這個程度。這些銷售代表同時也是西門子市場研究模型的數據搜集者。
　　有著豐富的銷售經驗、重視客戶的何維克自來到中國就任后，只要時間許可，就盡可能在緊張的日程表中安排客戶拜訪活動。“這是非常重要的工作，”他說。
　　為了實現與客戶的“零距離”，A&D通過各種形式的市場活動與客戶面對面，除了參加專業性的展覽會，最近兩三年A&D開展了多次大規模、流動性的巡展。2003年，以火車為載體的西門子“自動化之光(Exider)”全球巡展來到中國，足跡遍及16個大城市。2007年，“自動化之光??未來城（exiderdome）”又實現中國六城市之行，這是一個由39個標準集裝箱組成的可移動展館。以這種新穎獨特的形式，西門子將工業自動化這一不易被大眾接觸到的領域展現在普通中國民眾面前。此外，A&D常年舉辦全國性的、各種主題的卡車巡展等等。通過巡展、研討會以及諸如最近舉辦的2008西門子自動化峰會這類大規模客戶活動，A&D全方位、立體的展開與客戶的溝通，高效、頻繁的客戶溝通帶來的是A&D對市場動態與趨勢的清晰把握和有針對性地戰略部署與實施。
　　優勢：創新動力
　　15年前加入西門子時，何維克曾經在系統研發部門工作，因而對西門子在研發和流程方面的創新、集成、解決和發展的能力有深入了解。按照何維克的說法，“創新是推動我們業務增長的主要驅動力。”
　　2007財年，西門子將30億歐元，即營業額的5%，投入在技術研發上。特別是A&D，每年都將銷售收入的7%投入研發。雖然A&D的產品多達137000多種，但是目前銷售的75%的產品投入市場的時間都不超過5年。“這也向用戶發出一個信號：我們會用最新的技術和產品服務市場，這也是我們面對市場競爭所具有的信心所在。”何維克說。
　　目前，A&D在中國的18個運營公司中已經建立起了10個研發中心，這些研發中心被納入到西門子全球的研發網絡當中，相互有很好的信息溝通和合作。為了幫助客戶應對不斷增長的成本壓力，A&D把在中國的研發重點放在了應用方面，不斷開發出低成本、高科技的創新產品，這些成果能夠幫助單個用戶提升生產力和整個工業實現產業升級。
　　在自動化領域，西門子是惟一能將所有生產工藝過程的集成自動化平臺和貫穿所有生產管理層的信息流(從企業資源規劃層級到現場層級)進行全面集成的制造商。一方面，西門子的控制器、變頻器、馬達等產品均是應各行各業的共同需求開發的，只有個別是專用控制產品。另一方面，用戶在通用的其礎上均有個性化的要求。1997年起，西門子A&D就力推“全集成自動化”創新性理念，英文叫TotallyIntegratedAutomation（TIA)，這是A&D面向行業的自動化解決方案的基礎。基于網絡化的“平臺”理念，全集成自動化幫助客戶在通用的技術平臺上實現個性化的要求。
　　“全集成自動化”在過去十年中成為A&D業務發展的技術基礎，而A&D最近又把這個理念向前推進了一步，提出了一個針對制造業的創新理念??“數字化工廠”。這一概念的應用憑借的是西門子提供端到端的軟件和硬件產品、系統組合，通過對實際生產過程的仿真，優化整個產品生命周期的管理。融入了產品生命周期管理軟件的“數字化工廠”理念被A&D認為是工業自動化的未來發展方向。
　　在外部協作創新方面，除了邀請相應的專家學者來公司講課以外，A&D還與全國8所一流高校有深入合作。除了每年有超過100名學生可以獲得來自A&D的獎學金外，A&D也和這些高校合作設立實驗室，清華大學和同濟大學還在為西門子專門開展一些研究項目。
　　在自動化技術之外，西門子在中國的研發大本營是2004年成立的西門子中國研究院，其研究領域覆蓋能源與環境、自動化、公共和私有基礎設施以及醫療等領域。該研究院針對以上領域進行基礎性的科學研究和技術創新，為西門子在全球和中國的業務發展提供具有前瞻性的技術指引。“SMART”創新是西門子中國研究院的重點理念。這一創新理念具體解釋為Simple??簡單、Maintenancefriendly??易于維護、Affordable??經濟、Reliable??可靠、Timetomarket??及時上市，這種創新特別適合新興市場的客戶需求，同時頗具推廣至全球市場的潛力。
　　未來：全球化下的協作之道
　　何維克強調，整合后的西門子中國并沒有減少業務線的數量，而是把業務線規整到了不同的行業中，把已有行業進行結構上的調整，使得各個業務線能夠發揮合力，這樣分職責比較明確，等級更加扁平，也能夠進行合力協同。“從西門子全球的角度來說，在今后半年中，這種重新的布局就會完成。”他說，“這并不是一個公司的全面重組，而是非常有針對性的流程簡化調整。”
　　“誰是21世紀經濟叢林的適者？”IBM首席執行官塞繆爾?帕米薩諾(SamuelPalmisano)最近再度提出疑問。答案是“全球整合型企業”(globallyintegratedenterprise)。帕米薩諾說，21世紀初的經濟叢林中，最有可能滅絕的物種之一，就是那個長牙巨獸??跨國公司。在競爭和全球環境急劇變化的雙重作用下，跨國公司被迫迅速進化為一種不同的生命形式。“與跨國公司不同，全球公司需要從全球角度，對企業活動和生產等模塊進行整合，以為客戶提供產品和服務。”IBM對全球1000多位首席執行官的最新調查顯示，86%的人表示，他們正在計劃對公司的資產及知識組合進行根本性變革，以便達到更高程度的全球整合。
　　如何更好地在全球范圍內整合資源，同樣是西門子在全球化過程中面臨的一個非常重要的課題。早在2005年，A&D在中國的物流中心就在上海松江高科技園區開業。該物流中心整合了A&D在中國的物流業務，成為A&D全球物流鏈的重要一環，除了在中國大陸范圍內的物流業務，該中心還負責A&D旗下生產性運營公司的進出口業務。高度集中的管理系統將加速訂單處理，縮短發貨時間，從而提升客戶的滿意度。
　　A&D的業務遍布全球，而每個主要市場的貨幣都不一樣。“由于近年匯率變化非常頻繁，我們會根據匯率的變動來優化我們的生產和采購流程。”西門子（中國）有限公司自動化與驅動集團大型傳動部總經理付強在接受采訪時表示。例如，西門子在歐洲設有大量的工廠，但近年來歐元升值帶來原材料、勞動力成本上升，A&D可以通過重新分配產能、增加在亞洲、特別是中國這樣成本相對較低的市場的產能，抵消匯率變化的沖擊，他說。
　　對于一個以客戶為導向的公司來說，外部客戶全球化也給A&D帶來了更多挑戰。“很多客戶都在積極擴大海外的業務或者進行海外投資，這是他們都在尋求合作伙伴，為他們帶來及時的合作和幫助，”何維克說。“這就是為什么西門子會從德國派來一些專家到中國，給中國的同事帶來先進的管理經驗，同時我們也把中國的員工派到海外去工作，把這里的經驗和總部的同事分享、交流。”
　　為支持客戶的全球化，A&D建立了全球客戶支持體系。這個體系分為三級，最基礎的是本地技術支持；在第二級，A&D把全球劃分為美國、歐洲和亞太三大區域進行技術支持，這三大區域的時差剛好組成24小時服務體系，被稱為“跟著太陽轉”；第三級是總部技術支持。客戶不論在全球何地遇到技術困難，A&D都可以利用這個支持體系，進行全球的服務和協調工作。