三菱電機末木孝幸：打破思維全新布局中國市場
就在“第九屆中國國際環保展覽會”的籌備過程中，三菱電機為其客戶準備了這樣的禮物：白色的環保紙包裹著三類植物種子——“圓葉當歸”、“蘇聯泰瑞崗”和“風輪菜”。今年初剛到中國履新的三菱電機中國總代表、三菱電機（中國）有限公司董事長兼總經理末木孝幸告訴《第一財經日報》：“這是三菱電機在中國首次參加環保展會，而三粒種子也體現了公司精于節能、盡心環保的價值觀。” “循環利用”已經不再是企業發展的一個口號，它逐步貫穿至公司的生產和研發之中。曾經在2000年前后陷入低谷的這家全球500強，經過了一番陣痛并恢復了元氣，如今正在打破固有思維，以全新的視角重新定位，期望在中國獲得更大的收益。
三年為單位的中期環境計劃
末木孝幸說到，以前公司主要以事業部為劃分，對外銷售產品并且拓展市場，而不是從環保角度進行整體推廣。近期，公司希望把所有相關領域的環保產品統一展示給客戶，“所以這次我們考慮參加類似的展覽會，剛好有這樣一個機會”。2006年，三菱電機已經有超過80%的銷售收入來自環保型產品：如家用變頻電器可以節省用電達30%，辦公樓使用的中央控制機器可省電10%到23%。在生產公用及交通設施設備時，公司也同樣充分考慮了產品的節能性：三菱電機的電力開關裝置和配電盤都采用了一種新的構造，僅依靠自然換氣就可制冷；而再生制動技術則能將列車減速時產生的動能轉換為可供再生利用的電力，并減少熱量的排放。三菱電機的拳頭產品三菱電梯也將節能貫穿于設計之中。其設計的智能群控系統電梯，可以使電梯在待機時減少電力損耗，也可以在非高峰時段讓電梯進入睡眠模式，大幅削減了電力的消耗。環保理念素來就是三菱電機的發展方向之一。三菱電機株式會社環境推進本部本部長蛭田道夫表示：“1994年起，我們以每三年為單位的中期環境計劃來推進集團環境保護方面的工作。2008年，是我們第五個環境計劃的最后一年。”他表示，特別是在有關減少二氧化碳排放的問題，必須站在長遠的視野考慮如何解決。“所以，三菱電機在去年制定了一個叫做‘環境展望2021’的規劃。”2021年剛好是三菱電機成立100周年，以這個年度為目標，屆時將公司生產的產品，或者是生產過程中發生的二氧化碳排放減少30%。減排30%二氧化碳，并非一件易事。蛭田道夫說，其中涵蓋了生產設備、生產流程以及新品研發三方面的工作。“首先，要減少使用我們公司所生產產品時對二氧化碳的排放量。我們的做法是，把工廠當中或相關企業的設備更新為高效率的設備，例如將工廠里使用的老空調換成了新的變頻空調，這就減少了能耗。另外，我們還把公司新開發出來的高效空調、照明、變頻器等設備使用在工廠中，同樣可以達到節能減排的效果。”第二種方式，則是減少生產過程的能源使用或二氧化碳的排放。“比如這次展覽中，我們有一個系統可使生產過程中的能源消耗可視化，通過這種操作就輕松地知道工廠中的哪些地方浪費了能源。”除此以外，戰略性的產品研制也很關鍵。“太陽能產品制造和使用，就是二氧化碳的零排放。”三菱電機是日本6大財團中實力最強的三菱的一個分支。1978 年，在上海吳淞口邊的我國第一大鋼鐵廠剛剛興建時，該公司就承接下了當時寶山鋼鐵總廠的發電設備，爾后逐步向中國客戶提供各種工業 用與家用機電設備等。目前，該公司已在華設立了28家關聯企業，2007年度，營業額約為3700億日元（全球銷售額是4兆日元）。
“選擇”和“集中”
環保為先的長期戰略已經在三菱電機公司上下得到了認可。作為一家涉及多個產業的大型跨國企業，三菱電機的戰略調整也在不斷進行中。而“選擇”和“集中”便是企業對于產品線的重要策略，這也需要打破自己的固有思維才能克服困難。三菱電機的手機業務調整，便是這一策略的最好體現。三菱電機曾經將手機產品看作是企業的一個重要高科技產品，但后來因為對于市場認知的不夠，公司必須從歐洲和亞洲兩大市場全線撤退，這帶給企業的最大教訓便是：如果一個市場不能成功，其他市場的成功概率也將會大大減少。末木孝幸目前使用的手機，依然是三菱電機生產的。“我們在手機業務上的撤退，我個人也覺得非常遺憾。”自1973年就加入三菱電機的末木孝幸回憶到，2000年企業有一段業績非常艱苦的時期，作為綜合性機電生產廠家，企業采取了“選擇、集中”的政策，即把公司里強勢行業要使之更強，相反地，對一些行業當中競爭比較激烈，或者是“發展性”比較低的事業做一些收縮或退出。“我們在考慮手機這個項目時，也是根據這個政策。當時根據大家的估計，今后幾十年我們的手機產品可能很難在市場上競爭下去，經過反復考量，最終決定退出這個行業。” 末木孝幸曾擔任過社會基礎設施海外事業部部長。他說，一開始，三菱手機業務退出了中國與歐洲市場，只留下日本市場。但后來考慮到如果只面對日本國內的市場，這個事業也不可能展開，最終還是決定從這個業務徹底退出。“要生存就必須要打造強大的競爭力。所以，我們在這次的展覽會上，展示了很多的產品，這些產品都是我們認為在整個全球化的事業范圍當中，可以競爭下去的，而且是有優勢的產品。”
市場高速發展
三菱電機的另外幾個核心領域如電力、電梯等產品都在華取得了不俗的業績。公司認為，一方面是因為較之其他地區，中國市場本身要更大，另外也是因為中國進入了產業的升級換代和市場高速發展階段，帶給了外資企業難得的機遇。所以，必須要有更高瞻遠矚的規劃，才可能比對手更快一步。末木孝幸分析道，以中國電力市場來看，其增速領先于世界其他地區。“因此，中國對我們來說是非常重要的市場。有這么大的擴容市場，就需要發電機，需要輸變電設備和配電設備來配套。”末木孝幸表示，在輸變電業務上，公司一直是與ABB和西門子等公司抗衡。“如50萬千瓦的級別斷路器產品，我們在中國市場的占有率就是第一。而發電業務上的發電機、氣體渦輪機或一些火電機組，我們也有很多實際供貨的經驗。”末木孝幸的判斷是，中國市場還會繼續成長，因此公司會積極利用這些優勢擴展市場。末木孝幸說，在中國，更激烈的市場競爭將無可避免，不過只要能夠靜心琢磨，總會取得勝利。他不由得回想起上世紀80年代與上海電氣合資的上海三菱電梯。末木孝幸欣慰地說：“電梯業務的確是在我們幾個事業當中做得比較好的。”經歷了大型城市的滲透之后，三菱電梯今后將繼續開辟中西部城市。“這些地區有著相當多的新大樓建設計劃，對于我們而言是一個很好的時機。”末木孝幸告訴記者：“之前，我們主要的生產基地是在上海，但因市場的不斷擴展，所以我們在廣東也重新布局，對應那一地區的需求。”合資企業的好處在于，對方可以給你提供很多經驗，包括租用土地，構建銷售網絡等，“但我們也不會一味追求合資，集團下屬的中國28家實體，既有合資公司，也有獨資企業。”末木孝幸說。他舉例說到，其與南車集團下屬的時代集團合作，就是因為“依靠我們自己，去開拓鐵路交通事業很困難，肯定需要合資。”“目前該公司收到了大量訂單。其中有中高速鐵路交通系統設備以及北京的地鐵二號線、天津和廣州地鐵項目等。我們希望在鐵路交通領域中也能大有作為。” 末木孝幸還提到今后在鐵路這塊的市場也是非常有潛力的，這些產品也可以深挖節能減排。
三年為單位的中期環境計劃
末木孝幸說到，以前公司主要以事業部為劃分，對外銷售產品并且拓展市場，而不是從環保角度進行整體推廣。近期，公司希望把所有相關領域的環保產品統一展示給客戶，“所以這次我們考慮參加類似的展覽會，剛好有這樣一個機會”。2006年，三菱電機已經有超過80%的銷售收入來自環保型產品：如家用變頻電器可以節省用電達30%，辦公樓使用的中央控制機器可省電10%到23%。在生產公用及交通設施設備時，公司也同樣充分考慮了產品的節能性：三菱電機的電力開關裝置和配電盤都采用了一種新的構造，僅依靠自然換氣就可制冷；而再生制動技術則能將列車減速時產生的動能轉換為可供再生利用的電力，并減少熱量的排放。三菱電機的拳頭產品三菱電梯也將節能貫穿于設計之中。其設計的智能群控系統電梯，可以使電梯在待機時減少電力損耗，也可以在非高峰時段讓電梯進入睡眠模式，大幅削減了電力的消耗。環保理念素來就是三菱電機的發展方向之一。三菱電機株式會社環境推進本部本部長蛭田道夫表示：“1994年起，我們以每三年為單位的中期環境計劃來推進集團環境保護方面的工作。2008年，是我們第五個環境計劃的最后一年。”他表示，特別是在有關減少二氧化碳排放的問題，必須站在長遠的視野考慮如何解決。“所以，三菱電機在去年制定了一個叫做‘環境展望2021’的規劃。”2021年剛好是三菱電機成立100周年，以這個年度為目標，屆時將公司生產的產品，或者是生產過程中發生的二氧化碳排放減少30%。減排30%二氧化碳，并非一件易事。蛭田道夫說，其中涵蓋了生產設備、生產流程以及新品研發三方面的工作。“首先，要減少使用我們公司所生產產品時對二氧化碳的排放量。我們的做法是，把工廠當中或相關企業的設備更新為高效率的設備，例如將工廠里使用的老空調換成了新的變頻空調，這就減少了能耗。另外，我們還把公司新開發出來的高效空調、照明、變頻器等設備使用在工廠中，同樣可以達到節能減排的效果。”第二種方式，則是減少生產過程的能源使用或二氧化碳的排放。“比如這次展覽中，我們有一個系統可使生產過程中的能源消耗可視化，通過這種操作就輕松地知道工廠中的哪些地方浪費了能源。”除此以外，戰略性的產品研制也很關鍵。“太陽能產品制造和使用，就是二氧化碳的零排放。”三菱電機是日本6大財團中實力最強的三菱的一個分支。1978 年，在上海吳淞口邊的我國第一大鋼鐵廠剛剛興建時，該公司就承接下了當時寶山鋼鐵總廠的發電設備，爾后逐步向中國客戶提供各種工業 用與家用機電設備等。目前，該公司已在華設立了28家關聯企業，2007年度，營業額約為3700億日元（全球銷售額是4兆日元）。
“選擇”和“集中”
環保為先的長期戰略已經在三菱電機公司上下得到了認可。作為一家涉及多個產業的大型跨國企業，三菱電機的戰略調整也在不斷進行中。而“選擇”和“集中”便是企業對于產品線的重要策略，這也需要打破自己的固有思維才能克服困難。三菱電機的手機業務調整，便是這一策略的最好體現。三菱電機曾經將手機產品看作是企業的一個重要高科技產品，但后來因為對于市場認知的不夠，公司必須從歐洲和亞洲兩大市場全線撤退，這帶給企業的最大教訓便是：如果一個市場不能成功，其他市場的成功概率也將會大大減少。末木孝幸目前使用的手機，依然是三菱電機生產的。“我們在手機業務上的撤退，我個人也覺得非常遺憾。”自1973年就加入三菱電機的末木孝幸回憶到，2000年企業有一段業績非常艱苦的時期，作為綜合性機電生產廠家，企業采取了“選擇、集中”的政策，即把公司里強勢行業要使之更強，相反地，對一些行業當中競爭比較激烈，或者是“發展性”比較低的事業做一些收縮或退出。“我們在考慮手機這個項目時，也是根據這個政策。當時根據大家的估計，今后幾十年我們的手機產品可能很難在市場上競爭下去，經過反復考量，最終決定退出這個行業。” 末木孝幸曾擔任過社會基礎設施海外事業部部長。他說，一開始，三菱手機業務退出了中國與歐洲市場，只留下日本市場。但后來考慮到如果只面對日本國內的市場，這個事業也不可能展開，最終還是決定從這個業務徹底退出。“要生存就必須要打造強大的競爭力。所以，我們在這次的展覽會上，展示了很多的產品，這些產品都是我們認為在整個全球化的事業范圍當中，可以競爭下去的，而且是有優勢的產品。”
市場高速發展
三菱電機的另外幾個核心領域如電力、電梯等產品都在華取得了不俗的業績。公司認為，一方面是因為較之其他地區，中國市場本身要更大，另外也是因為中國進入了產業的升級換代和市場高速發展階段，帶給了外資企業難得的機遇。所以，必須要有更高瞻遠矚的規劃，才可能比對手更快一步。末木孝幸分析道，以中國電力市場來看，其增速領先于世界其他地區。“因此，中國對我們來說是非常重要的市場。有這么大的擴容市場，就需要發電機，需要輸變電設備和配電設備來配套。”末木孝幸表示，在輸變電業務上，公司一直是與ABB和西門子等公司抗衡。“如50萬千瓦的級別斷路器產品，我們在中國市場的占有率就是第一。而發電業務上的發電機、氣體渦輪機或一些火電機組，我們也有很多實際供貨的經驗。”末木孝幸的判斷是，中國市場還會繼續成長，因此公司會積極利用這些優勢擴展市場。末木孝幸說，在中國，更激烈的市場競爭將無可避免，不過只要能夠靜心琢磨，總會取得勝利。他不由得回想起上世紀80年代與上海電氣合資的上海三菱電梯。末木孝幸欣慰地說：“電梯業務的確是在我們幾個事業當中做得比較好的。”經歷了大型城市的滲透之后，三菱電梯今后將繼續開辟中西部城市。“這些地區有著相當多的新大樓建設計劃，對于我們而言是一個很好的時機。”末木孝幸告訴記者：“之前，我們主要的生產基地是在上海，但因市場的不斷擴展，所以我們在廣東也重新布局，對應那一地區的需求。”合資企業的好處在于，對方可以給你提供很多經驗，包括租用土地，構建銷售網絡等，“但我們也不會一味追求合資，集團下屬的中國28家實體，既有合資公司，也有獨資企業。”末木孝幸說。他舉例說到，其與南車集團下屬的時代集團合作，就是因為“依靠我們自己，去開拓鐵路交通事業很困難，肯定需要合資。”“目前該公司收到了大量訂單。其中有中高速鐵路交通系統設備以及北京的地鐵二號線、天津和廣州地鐵項目等。我們希望在鐵路交通領域中也能大有作為。” 末木孝幸還提到今后在鐵路這塊的市場也是非常有潛力的，這些產品也可以深挖節能減排。
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